Klartext im Westen

Der NRW-Wirtschaftsblog

Digitalisierung ist kein Schulfach

Von Nina Patisson

CEO Albrecht Bäumer GmbH & Co. KG

… oder „Was der Mensch noch alles lernen muss“

Cloud, Blockchain, Big Data, Virtual Reality, Industrie 4.0, KI und Algorithmus. Täglich prasseln neue Fachbegriffe aus der digitalen Welt auf uns ein, kommen neue Entwicklungen auf den Markt. Im Arbeitsumfeld sollten diese Begriffe nicht nur verstanden, sondern bestenfalls auch gleich in den Kontext der eigenen Produkte übertragen und ggf. eingebunden werden. Immerhin ist Innovationsführerschaft der Anspruch vieler Unternehmen in NRW, wo es vor „Hidden Champions“ nur so wimmelt.

In gnadenlosem Tempo schreitet die Digitalisierung voran, Dynamik und Komplexität nehmen zu und sind wir ehrlich: Nicht alle Mitarbeiter sind digital kompetent oder gar digitale Vorreiter. Dies ist kein Vorwurf, sondern eine Aufforderung an uns alle, das Individuum entsprechend seiner persönlichen Möglichkeiten zu fördern und zu fordern. Wir dürfen, bei all diesem Digitalisierungs-Hype, den Menschen nicht aus den Augen verlieren! Es wird für unsere Zukunft entscheidend sein, dass Menschen lernen, mit dem Tempo der neuen Technologien Schritt zu halten.

Der Mensch muss sich ständig wandeln und dazulernen, um in der digitalen Transformation nicht abgehängt zu werden.  „Flexibilität“, „Agilität“ und „Neugier“ sind nur drei der vielen Buzzwords, die die vom Mensch und oftmals von Unternehmen geforderten Voraussetzungen für den erfolgreichen Umgang mit Digitalisierung beschreiben. Klingt gut, aber wie genau können diese Eigenschaften erworben werden?

Digitalisierung ist weder ein Schul- oder Studienfach, noch ein Ausbildungsberuf. Man kann sie nicht einfach erlernen, sondern muss sich auf ihre Strukturen einlassen und in diesen denken.

Es ist dringend an der Zeit für Lösungen, die unsere Mitarbeiterschaft sowie die nächste Generation potentieller Arbeitnehmer in diesem Kontext optimal vorbereiten und begleiten.
Wir brauchen Maßnahmen zur Entstehung einer Unternehmenskultur, die sich mit ihrer Vielseitigkeit an das Tempo der Technologien anzupassen weiß. Um mit einem starken Team in Richtung Zukunft blicken zu können, muss die DNA dieses Teams ständig dazulernen und sich wandeln können.

Ein digitales Produkt wird nie fertig sein, sondern sich stetig weiterentwickeln. Selbiges muss auch für die Umgebung der Mitarbeiter gelten, um ihre Denkmechanismen und Arbeitsstrukturen an den Wandel anzupassen und die Charakteristika des Wandels zum eigenen Vorteil nutzen zu können.

Hierzu bedarf es eines Umfelds, in dem sich unsere Beschäftigten selbstständig und frei, an ihre individuellen Bedürfnisse angepasst, organisieren können.

„Digitalisierung ist weder ein Schul- oder Studienfach, noch ein Ausbildungsberuf. Man kann sie nicht einfach erlernen, sondern muss sich auf ihre Strukturen einlassen und in diesen denken.“

Hier ein kurzer und wichtiger Einschub: Individuell bedeutet auch, dass nicht jeder Mitarbeiter gleich leistungsfähig und gleich „digital kompatibel“ ist. Führungskräfte sollten hier nicht nur für einen möglichst erfolgreichen, sondern auch für einen menschengerechten und nicht überfordernden digitalen Wandel sensibilisiert werden.

Mitarbeiter aller Altersgruppen benötigen stetige Stimuli, die sie mit typischen Charakteristika der Digitalisierung konfrontieren und sie in einem stressfreien Umgang damit schulen. Der Mensch sollte immer wieder erfahren, dass er lebenslang dazulernt.

Dazu gehört, dass er nicht nur das traditionelle Bildungswissen mitbringt, sondern weiterhin vielfältige Erfahrungen aus handwerklichen, künstlerischen, sozialen oder naturnahen Erlebnissen sammelt. So wird das Gehirn darauf trainiert, ständig umzudenken und bekannte Wege zu verlassen.

Diese Erfahrungen können am Arbeitsplatz beispielsweise folgende Maßnahmen darstellen: Regelmäßige Wechsel der Arbeitsumgebung auch an außergewöhnliche Orte, Entsendung von Azubis in herausfordernde Settings wie z.B. Auslands-Niederlassungen oder –Montagen, wechselnde und diverse Teams für kreative Ideenfindung, die Schaffung von Freiräumen, kommunikationsfördernde Büroarchitektur, Förderung von Input von außen, Team Building-Maßnahmen etc.

Allerdings sollte der Lernweg hin zu diesen Kompetenzen bereits viel früher, schon in der Schule, seinen Anfang finden. In anderen Ländern wie beispielsweise Schweden, Lettland, Amerika und Japan, mit denen deutsche internationale Unternehmen im Wettbewerb stehen, werden bereits Kinder spielerisch auf den digitalen Wandel vorbereitet. Im Gegensatz dazu sind deutsche Lehrpläne kaum bis gar nicht darauf ausgelegt, flexibles und vielseitiges Denken zu fördern.

Auch deutsche Schulen benötigen Konzepte, die auf das Erlernen von Fähigkeiten ausgelegt sind, die der nächsten Generation von Mitarbeitern auf den Einstieg in einen digitalen Arbeitsalltag vorbereiten. Flexibilität, Neugier und geistige Unabhängigkeit sind hierbei von zentraler Wichtigkeit und sind aus dem Kontext der Digitalisierung gar nicht mehr wegzudenken.

Um die Digitalisierung zu schaffen, benötigen wir immer wieder neue Anstöße und Impressionen, die ganz bewusst nicht nur den Inhalt unserer alltäglichen Arbeit betreffen. Mit Aufgaben, die vielfältige Geschicke verlangen und zum Querdenken anregen, ebnen wir uns selbst den Weg und entwickeln unsere persönlichen Lösungen für eine Zukunft voller spannender Herausforderungen.

1 Kommentar

  1. Ich stimme zu: Lebenslanges Lernen ist gerade in Zeiten der Digitalisierung aller Geschäftsbereiche ein unbedingtes Muss. Doch wie kann man das im Unternehmen nachhaltig verankern?

    Eine Möglichkeit hierzu bietet das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM), welches für alle relevanten Themen im Unternehmen sensibilisiert und gesundheitsförderliche Rahmenbedingungen für Beschäftigte schafft.

    Veränderte Arbeitsinhalte, Prozesse und Umgebungen werden systematisch und pragmatisch gesundheitsförderlich gestaltet. So ist das BGM ein wesentlicher Erfolgsfaktor eines gelingenden und gesundheitsförderlichen digitalen Wandels im Unternehmen.

    Zu Beginn des Digitalisierungsprozesses und noch vor der praktischen Umsetzung ist ein „digitales Mindset“ zu etablieren. Dies beeinflusst die Denkweisen und Gewohnheiten genauso wie die grundlegenden Verhaltensweisen und die Einstellung.

    Merkmale eines digitalen Mindsets sind beispielsweise:
    – Offenheit und Agilität: Wie offen sind die Mitarbeiter gegenüber neuen Themen, Ideen, Trends und Meinungen? Wie flexibel (agil) werden diese in den Arbeitsablauf und in das Denken aufgenommen?
    – Offener Umgang mit Scheitern: Wie gehen Mitarbeiter mit Scheitern um (eigenes Scheitern, im Team, im Unternehmen)? Wie geht es nach dem Scheitern weiter?
    – Kreativität: Denken Mitarbeiter außerhalb der eigenen Komfortzone wenn es um die Entwicklung kreativer Lösungen geht? Werden bestehende Lösungen und Prozesse weitergedacht, auch mit Blick auf das ganze Unternehmen?
    – Kritikfähigkeit: Wie wird Kritik gegeben und entgegengenommen?

    Um ein digitales Mindset auch zu leben, müssen alle im Unternehmen mitmachen. Dies gelingt einfacher, wenn die Digitalisierung in die Leitlinien des Unternehmens aufgenommen werden. Damit wird der formale Weg gebahnt zu den erforderlichen Veränderungen mitsamt des einhergehenden Kulturwandels.

    Mit neuen und modernen Arbeitsplätzen verändern sich auch Arbeitsprozesse- und Inhalte, sodass im Laufe eines Berufslebens ständig neue fachliche und soziale Kompetenzen erworben werden müssen. Nur so werden die Veränderungsprozesse von allen mitgestaltet. Daher ist auch bei Bewerbern auf die digitale Kompetenz zu achten.

    Besonders wichtig ist ein verantwortungsvoller Umgang mit den neuen Technologien. Es gilt, die Umstellung auf neue Prozesse und Arbeitsformen frühzeitig zu kommunizieren und die Mitarbeiter mitzunehmen, zu motivieren und nach Bedarf zu unterstützen. Gerade die vorausschauende Planung und Gestaltung digitaler Transformationsprozesse ist ein wesentlicher Schlüsselfaktor für die individuelle und betriebliche Bewältigung.

    Daher ist im Vorfeld auch zu prüfen, ob zusätzlicher Personalbedarf besteht, ob die Mitarbeiter ausreichend qualifiziert sind und welche Erwartungen sie haben, andernfalls sind Demotivation, Unzufriedenheit und Leistungseinbußen die Folge. Stellen Sie also fest, was die Mitarbeiter brauchen, können, wissen und wollen. Damit erhalten Sie ein Leistungsverzeichnis und zugleich einen Anforderungskatalog. Die Zuständigkeiten der einzelnen Mitarbeiter werden festgelegt und mit den Qualifikationen und Zuständigkeiten abgeglichen.

    Viele Beschäftigte fühlen sich bei Veränderungen und insbesondere bei der Digitalisierung überfordert oder gestresst. Andere Beschäftigte sind demotiviert, weil sie ihre bisherigen Kompetenzen weniger einbringen können und neue Technologien eine Umgewöhnung erfordern oder sogar den Erwerb neuer Kompetenzen voraussetzt. Hier gilt es, geeignete Qualifizierungswege zu entwickeln, die Beschäftigten bei der Einführung bzw. Anpassung nicht zu überfordern und den psychischen und physischen (Gesundheits-) Risiken richtig zu begegnen.

    Was können Sie als Führungskraft tun?
    Als Führungskraft sehen Sie vor allem die Vorteile der Digitalisierung und fördern einen vertrauensvollen und fürsorglichen Umgang mit den Beschäftigten. So können Sie die Ängste und Sorgen mindern und gesundheitsförderlich agieren. Mit einer die Digitalisierung begleitenden Bildungsstrategie sorgen Sie zudem für mehr Akzeptanz im Team.

    Zudem stärken Sie die (psychische) Gesundheit, Motivation und Leistungsfähigkeit Ihrer Beschäftigten durch die Förderung eines guten Miteinanders. Dies wird bei zunehmendem Fachkräftemangel und demografischen Veränderungen für den unternehmerischen Erfolg immer wichtiger. Mit einer guten Kultur verankern Sie Unternehmensziele in Werte und Überzeugungen, die akzeptiert und gelebt werden. Dies wird auch nach außen hin für Ihre Kunden sichtbar.

    Kümmern Sie sich um die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter und machen Sie daraus eine Herzensangelegenheit. Pflegen und fördern Sie einen wertschätzenden und vertrauensvollen Umgang mit den Mitarbeitenden und beziehen Sie diese ein. Räumen Sie den Mitarbeitern Gestaltungsspielräume ein. So fördern Sie ein positives Arbeitsklima und steigern zugleich die Motivation.

    Gerade mit Ihrem Führungsstil nehmen Sie einen direkten Einfluss auf die Gesundheit und Motivation Ihres Teams. Weitere Aspekte einer gesundheitsförderlichen Führung sind z.B. Anerkennung, Feedback, soziale Unterstützung, Fairness, Respekt, Konfliktlösung, Information, Partizipation, Handlungsspielraum.

    Zudem haben die folgenden Führungsgrundsätze eine positive Wirkung:
    – Transparente, nachvollziehbare Kommunikation und Information aller Beschäftigten
    – Ziel- und resultateorientiertes Führen
    – Mitarbeiterförderung entsprechend der Begabungen
    – Aktive Konfliktlösung
    – Glaubwürdiges, konsistentes und transparentes Führungsverhalten
    – Vorleben von Menschlichkeit und Fairness (flexible Arbeitszeiten, Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Pflege)

    Ihre Führungsgrundsätze sollten regelmäßig kommuniziert und allen Mitarbeitern bekannt sein. Damit diese auch aktiv umgesetzt werden, gibt es regelmäßige Überprüfungen der Werte und Inhalte im (Führungs-) Alltag.
    Dies kann beispielsweise durch eine Mitarbeiterbefragung in Form der gesetzlich geforderten „Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen“ erfolgen. So können Sie belastende Faktoren frühzeitig erkennen und Risiken minimieren bzw. ganz ausschließen. Das stärkt die Leistungsfähigkeit, Gesundheit und Motivation Ihrer Mitarbeiter und senkt die Ausfallszeiten.

    Gerade bei psychisch belastenden Situationen gilt es, frühzeitig Unterstützung zu bieten, ggf. mithilfe eines sog. Employee Assistance Program (EAP). Dies kann ein Baustein gelebter Unternehmenskultur sein, bindet Mitarbeiter stärker an das Unternehmen und senkt Produktivitätsausfälle durch „Präsentismus“..

    Fazit:
    Erfolgsfaktoren eines gelingenden und gesundheitsförderlichen digitalen Wandels im Unternehmen sind neben einer guten Planung, Kommunikation und Weiterbildung der Beschäftigten eine gute Führung und Unternehmenskultur sowie präventive und risikominimierende Instrumente (Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen, EAP).

    Beate Noeke
    Gründerin und Inhaberin
    bgm21 ® Beate Noeke

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