Von Dr. Joachim Basler

Bereichsleiter  Personal und Kaufmännisches der Gelsenwasser AG

Inzwischen besteht ein Arbeitsmarkt, der diese Bezeichnung zu Recht trägt. Für den Berufsstand handlungsorientierter Personaler ein glücklicher Umstand mit Herausforderungen und Chancen. Ausgerechnet in den Bereichen, die am meisten Nachwuchs brauchen, finden sich – nicht nur in der Ausbildung – die wenigsten Bewerber.

Wir müssen mehr wissen und uns stärker bemühen, um die Person, den Menschen. Nicht nur fragen „Wie gut sind die Bewerber?“, sondern gerade auch „Wie gut sind wir als Arbeitgeber?“. Positive Nebeneffekte: Aus diagnostischer Perspektive weniger geeignete (Schul)Noten verlieren an Bedeutung im Zusammenhang mit der Einschätzung der Eignung und Passung von Bewerbern. Die Stammbelegschaft wächst stärker in die Rolle des Multiplikators für den Arbeitsmarkt – eine veränderte Perspektive für Arbeitgeber und Mitarbeiter.

Potentielle Mitarbeiter bringen je nach Generation unterschiedliche Anforderungen mit, ob wir diese abstrakt typisieren und damit verallgemeinern oder nicht. Wichtig ist, die ganz unterschiedlichen Einstellungen und Anforderungen an das „Paket“ und die Kultur, die Arbeitgeber und ihre Organisation bieten, vorausschauend einzuschätzen.

Praktikern mit entsprechender Haltung bietet sich eine Menge an Möglichkeiten, „besser“ zu sein. Insbesondere, wenn sie Vielfalt wollen und leben, eröffnet sich ein in mehrerlei Hinsicht erweiterter Arbeitsmarkt: Zugangsmöglichkeiten für Bewerber mit Lebensläufen, die nicht immer gerade verlaufen sein müssen, sind selbstverständlich geworden. Die Zusammenarbeit mit unterstützenden Initiativen wie Joblinge®, die Absolventen nach schwierigem Start Orientierung und Ausbildung ermöglicht, professionalisiert diese Arbeit. Mitarbeiter als Mentoren gehören dabei zum Konzept. Auch die stärkere Differenzierung von Ausbildungsberufen, die den Anforderungen der Fachbereiche und zugleich den Möglichkeiten der Auszubildenden entgegenkommen, hilft, Nachwuchs auch langfristig zu sichern. Betreuungsintensivere Ausbildungsverhältnisse werden dabei gelegentlich erst dezentral handhabbar. Natürlich folgt im späteren Arbeitsverhältnis bei der Entwicklung von Menschen, die Erfolg und Wertschätzung der eigenen Person nicht gewohnt sind, eine intensivere Betreuung durch Personalbereich und Kollegen (mit Erfolgen und Enttäuschungen).

Beim Zugang zu möglichen Bewerbern, deren Interesse für Ausbildung noch geweckt werden muss, helfen heute zusätzlich die Kontaktsuche durch Elternarbeit, auch Angebote des Initiativkreises Ruhr, Ideen wie „Bosse als Lehrer“, Präsenz in den sozialen Medien, und – gezielt – Messeauftritte. Wir müssen dort sein, wo die Bewerber auch sind: „social recruiting“ bekommt Bedeutung, das „e-recruiting“ muss sich parallel mit entwickeln.

„Die stärkere Differenzierung von Ausbildungsberufen, die den Anforderungen der Fachbereiche und zugleich den Möglichkeiten der Auszubildenden entgegenkommen, hilft, Nachwuchs auch langfristig zu sichern.“

Eine Organisation kann nur von innen heraus glänzen: Wer Bewerbern verspricht, was er Mitarbeitern gegenüber nicht einhält, kann kein gutes Bild am Arbeitsmarkt abgeben. Vorbehaltlose Kommunikation, Gesundes Führen, Wissen der Führungskräfte um grundsätzliche organisationspsychologische Zusammenhänge können dazu beitragen, dass Mitarbeiter als Multiplikatoren tatsächlich positiv nach außen wirken.

Mitarbeiter bleiben gesünder, wenn die Arbeit und ihre Umstände als verstehbar, handhabbar und machbar empfunden werden. Fachkräfte jeden Geschlechts erwarten zudem Möglichkeiten, lebensphasenorientiert zu arbeiten, Beruf und andere Lebensbereiche im Zeitlauf miteinander in Einklang halten zu können. Dazu passt, bei Gestaltungen von dem auszugehen, was die Arbeit selbst verlangt. So fallen vermeintliche Begrenzungen weg und es verbleiben nebenbei mehr Möglichkeiten, mit Nachteilen umzugehen, die durch Betreuungsaufgaben entstehen können. Stichworte sind hier u.a. gelebte flexible Arbeitszeiten, Führen in Teilzeit, Frauen in Führungspositionen, Blockteilzeiten und Langzeitkonten (für Auszeiten zu Pflege, Familie, Bildung …), eine professionelle Servicestelle, Kinderhäuser usw.

Eine hohe Durchlässigkeit zwischen Fachbereichen trägt zusätzlich zur Fachkräftesicherung und -bindung bei. „Fachlichkeit“ kann gelernt werden. Und Menschen mit Lernbiographie können wirklich lebenslang lernen. Inhalte sind flüchtig, weshalb auch die Vermittlung von Schlüsselkompetenzen die Aneignung von Neuem ermöglichen und selbstverständlich machen soll. Gerade in Fach- und Führungslaufbahnen kann eine Reihe von begleitenden und vernetzenden Angeboten, vom Führungskolleg über Projekt-, Verbands- und Gremienarbeit, Netzwerkangebote bis zu fachlichen, sozialen und methodischen Weiterbildungen gut unterstützen.

Jedes Unternehmen muss sicher den eigenen Weg finden. Hier sollen nur wenige Anregungen dargestellt werden. Was Personaler allgemein lernen mussten, war aber die Öffentlichkeitsarbeit: Tue Gutes und rede darüber! Bei der Wahrnehmung des Guten und Besseren hilft es, wenn die Leistungen eines Arbeitgebers zusätzlich einfach und verständlich bleiben.

Einer unserer Projektpartner trägt „do it“ im Namen. Das passt.